Poser des limites à ses clients dans le TDAH : dire oui à tout

« Bien sûr, on s’en occupe. »

Cette phrase sort de ma bouche, et ce n’est qu’ensuite que je regarde l’agenda. L’agenda me regarde alors comme s’il n’avait jamais rencontré la personne qui a prononcé cette phrase.

Poser des limites au client est l’une des choses que j’ai eu le plus de mal à apprendre en menant ma propre activité. Et j’ai longtemps payé le prix de l’absence de limites : des tâches qui débordent sur la nuit, des révisions interminables, le sentiment de devoir répondre immédiatement à chaque message. Dans cet article, je raconte pourquoi ce « oui » sort si vite, et les moyens que j’ai commencé à utiliser pour poser la limite à la fois avec douceur et netteté.

Pourquoi le oui sort si vite

Quand un client demande quelque chose, deux choses se produisent en même temps : une demande et un vide. L’autre personne attend une réponse. La façon la plus rapide de combler ce vide est de dire « oui ».

Dans le TDAH, cette vitesse a une explication. Le modèle de Barkley place au centre du TDAH l’inhibition comportementale, c’est-à-dire la capacité d’arrêter une réaction et de la retarder. L’affaiblissement de cette capacité facilite les réponses rapides données sans réfléchir et rend plus difficile de porter l’avenir dans les décisions d’aujourd’hui (Barkley, 1997). Le « oui » est exactement ce genre de réponse rapide. Regarder l’agenda, c’est au contraire amener l’avenir jusqu’au présent.

Il y a aussi une erreur que tout le monde commet. Dans les expériences qui étudient les décisions des gens concernant le temps et l’argent, les participants s’attendent à avoir plus de temps libre à l’avenir qu’aujourd’hui ; cette attente est plus marquée pour le temps que pour l’argent (Zauberman et Lynch, 2005). C’est pourquoi un engagement de temps à une date lointaine paraît bon marché aujourd’hui. Une livraison dans trois semaines, vue d’aujourd’hui, se loge dans un large espace vide. Cet espace vide n’est pas là dans trois semaines.

Dans le TDAH, la cécité du temps amplifie cette illusion. Tout ce qui n’est pas maintenant se tient toujours à la même distance et avec la même largeur.

Le moi du futur est toujours plus libre, plus organisé et plus énergique. Quelqu’un que je n’ai jamais rencontré.

Le coût émotionnel de dire non

Il y a aussi un côté émotionnel, et chez moi, c’est très souvent lui qui est déterminant.

La méta-analyse qui examine la dérégulation émotionnelle chez les adultes avec un TDAH rapporte que la différence la plus forte entre les adultes avec un TDAH et les groupes témoins se situe dans la labilité émotionnelle, et qu’il existe un lien significatif entre la sévérité des symptômes et la dérégulation émotionnelle générale (Beheshti et al., 2020). Dans la vie de tous les jours, cela donne ceci : après avoir dit non, un petit changement dans la voix du client peut envahir le reste de la journée.

On appelle souvent ce ressenti la dysphorie sensible au rejet. Je l’utilise en sachant que les bases scientifiques de ce concept sont fragiles ; il sert à décrire ce moment-là.

Il y a aussi le passé. Quand on grandit avec un TDAH, on passe des années à présenter ses excuses pour ce qu’on a oublié, pour ses retards, pour ce qu’on a laissé en plan. Cette accumulation transforme le fait de dire « oui » en compensation. Chaque demande acceptée est comme la mensualité d’une vieille dette.

La facture de l’absence de limites

Le prix de l’absence de limites n’arrive pas d’un coup. Il s’accumule par petits ajouts.

« Est-ce qu’on peut ajouter ça aussi, une petite chose. » « Tu pourrais y jeter un œil ce soir ? » « Une révision de plus. » Chacune est raisonnable prise isolément. Leur somme représente le double du travail prévu.

Maslach et Leiter définissent l’épuisement par trois dimensions : l’usure, le cynisme envers le travail et le sentiment d’inefficacité. Selon leur modèle, plus le décalage entre la personne et le travail grandit, plus la probabilité d’épuisement augmente, et parmi les six domaines où ce décalage s’observe, deux sont la charge de travail et le contrôle (Maslach et Leiter, 2016). Une relation client sans limites touche exactement ces deux domaines : la charge de travail dépasse la capacité, et le contrôle sur le rythme du travail passe à quelqu’un d’autre.

J’avais raconté dans l’article sur l’épuisement dans le TDAH comment ce tableau arrive plus tôt dans le TDAH. Quand l’épuisement s’aggrave au point d’arrêter la vie quotidienne, il est important de demander le soutien d’un spécialiste ; à un moment où tu ne te sens pas en sécurité, tu peux appeler le 112 (le numéro d’urgence turc), et pour un soutien social, l’ALO 183 (la ligne turque d’aide sociale).

La première règle : attendre

Ce qui m’a le plus servi, c’est moins une phrase qu’une habitude : ne pas répondre tout de suite.

« Je regarde mon agenda et je reviens vers vous dans la journée. »

Cette phrase ne dit pas non. Elle met seulement une distance entre le « oui » et la décision. Dans le glossaire, cela s’appelle la règle d’attente ; elle sert en fait pour les dépenses impulsives, mais elle fonctionne selon la même logique pour les engagements de travail. Pendant ces quelques heures, je regarde l’agenda, j’estime la vraie taille du travail et je tiens compte aussi de moi dans trois semaines.

Les phrases qui disent la limite

Ce qui m’a le plus coûté en posant des limites, c’était la peur de paraître impolie. Avec le temps, j’ai remarqué qu’une phrase nette est bien plus respectueuse qu’un « on verra » flou.

Quand le périmètre s’élargit : « Nous pouvons ajouter cela. Nous repoussons la date de livraison d’une semaine, ou bien nous laissons cette partie pour la phase suivante. Qu’est-ce qui vous conviendrait le mieux ? »

Quand une demande arrive en dehors des heures de travail : « J’ai bien reçu votre message. Demain matin, c’est la première chose que je regarde, et je reviens vers vous. »

Pour un travail qu’on dit urgent mais qui ne l’est pas : « Aujourd’hui, ce n’est pas possible. Je peux vous envoyer une première version demain avant midi. »

Quand les révisions se multiplient : « Nous avons terminé les deux tours de révision convenus. Nous pouvons planifier les nouvelles modifications comme un travail à part. »

Ces phrases ont en commun de proposer une option en plus du refus. Le client n’est pas invité à se sentir rejeté, mais à prendre une décision.

Propose une option, n’écris pas un paragraphe de justification. Les longues explications affaiblissent la limite et ouvrent la porte à la négociation. Au lieu d’un paragraphe qui commence par « Je suis très occupée parce que... », une seule phrase qui propose deux options est à la fois plus courte et plus forte.

Poser la limite dès le début du travail

Poser une limite au milieu du travail est toujours plus difficile que de la poser au début. Ce que j’ai trouvé utile d’essayer, c’est de mettre par écrit la plupart des limites dès la première conversation :

• Le périmètre du travail : ce qui est inclus, ce qui ne l’est pas
• Le nombre de révisions
• Le canal de communication et le délai de réponse
• Ce qu’on fait quand arrivent des demandes hors périmètre

Cette liste peut paraître froide, comme une clause de contrat. Chez moi, elle agit à l’inverse : quand la limite a été discutée à l’avance, la rappeler ensuite cesse d’être une attitude personnelle et devient quelque chose dont on est convenu. La règle du canal unique est ici importante aussi ; quand le travail arrive en même temps par e-mail, par message et par téléphone, le suivi comme la limite se dispersent.

Savoir à l’avance à quoi je dis oui

La règle d’attente arrête le oui rapide, mais elle ne décide pas toute seule. Quand je regarde l’agenda, je dois encore prendre une décision, et à ce moment-là, mes émotions entrent en jeu. C’est pourquoi j’ai trouvé utile d’essayer d’écrire à l’avance, dans un moment calme, les critères de la décision.

Chez moi, ces critères se composent de quatre questions :

• Cette demande entre-t-elle dans le périmètre dont nous sommes convenus ?
• A-t-elle vraiment sa place dans l’agenda, ou va-t-elle prendre la place d’un autre travail ?
• La contrepartie de l’effort que je consacre à ce travail a-t-elle été discutée ?
• Quelle sera mon énergie en le faisant ; y a-t-il autre chose de lourd cette semaine ?

Si la réponse aux quatre est positive, dire oui est facile. Si une seule est négative, ma réponse devient une réponse avec options.

Il y a aussi le « demi-oui ». Dire oui à une partie de la demande plutôt qu’à sa totalité : « Cette semaine, je peux faire les deux premiers points, laissons le troisième à la semaine prochaine. » Le vrai besoin du client est très souvent la partie la plus urgente de la demande. Trouver cette partie ouvre une porte de sortie pour les deux côtés.

Ne pas être joignable à tout moment

La forme la plus invisible de la limite concerne le temps. Pendant une longue période, quand je travaillais avec un client, j’ai senti que je devais répondre immédiatement à chaque message. Quand la notification du téléphone arrivait, je lâchais ce que j’avais en main, je répondais, puis j’avais du mal à reprendre le travail.

Cela avait deux coûts. Le premier : à cause de mon attention fragmentée pendant la journée, les vrais travaux restaient pour le soir. Le second : à force de répondre immédiatement, l’attente de l’autre devenait elle aussi une attente de réponse immédiate.

Aujourd’hui, j’essaie de parler des délais de réponse dès le départ : « Je réponds aux messages pendant les jours ouvrables, en général le même jour. » Prévoir un canal à part pour les vraies urgences marche aussi. Quant à couper les notifications à certaines heures de la journée, c’est le moyen le plus simple de protéger cette limite de mon côté.

Quand tu casses la limite

Tu la casseras. Moi aussi, je la casse. Un soir, je dis encore « bien sûr, on s’en occupe ».

À ce moment-là, le pire est de s’accabler. Le plus utile est de reconstruire la limite en silence le lendemain : utiliser la phrase d’attente à la demande suivante. La limite n’est pas un mur qu’on bâtit une fois et qui reste pour toujours ; c’est une clôture qu’on répare un peu chaque semaine.

J’avais raconté dans l’article honte et autocompassion pourquoi cette douceur envers soi-même marche.