Mit ADHS führen: Vision fällt leicht, Nachverfolgen schwer

Die Richtung einer Arbeit vorzugeben, weckt in mir zwei verschiedene Gefühle zugleich.

Auf der einen Seite fühle ich mich großartig. Das große Bild sehen, überlegen, wohin eine Marke gehen soll, aus verstreuten Daten eine Richtung ableiten, schnell alles zusammensammeln, wenn etwas schiefläuft ... Das fällt mir ganz natürlich.

Auf der anderen Seite ändert sich die Lage, wenn die Woche nach einer Entscheidung kommt. Das Besprochene nachverfolgen, an ein gegebenes Versprechen denken, die delegierte Aufgabe kontrollieren, dieselbe Regel jedes Mal auf dieselbe Weise anwenden. Das fällt mir überhaupt nicht natürlich.

Manchmal ist man meisterhaft im Anfangen und unerfahren im Durchhalten. Führen besteht aber zum größten Teil aus Durchhalten.

Zuerst die Beweislage

Ich muss diesen Text mit einer ehrlichen Anmerkung beginnen: Zu Führungskräften mit ADHS gibt es sehr wenig Forschung. Die meisten Sätze der Form „Führungskräfte mit ADHS sind so und so“ beruhen eher auf einer Erzählung als auf einem wissenschaftlichen Befund.

Die wenigen Studien, die ich gefunden habe, sagen Folgendes.

Carleton und Barling untersuchten mit Daten von 98 Führungskräften und den Menschen, die mit ihnen arbeiten, den Zusammenhang zwischen den ADHS-Symptomen der Führungskräfte und passiver Führung. Passive Führung umfasst Verhaltensweisen wie: nicht eingreifen, bis das Problem groß geworden ist, Entscheidungen aufschieben, im Bedarfsfall nicht da sein. Die ADHS-Symptome der Führungskräfte hingen mit passiver Führung zusammen, und dieser Zusammenhang wurde über Tagesschläfrigkeit erklärt (Carleton und Barling, 2018).

Dieser Befund hat mich an zwei Dinge denken lassen. Erstens: Das Problem kann nicht nur in der Aufmerksamkeit liegen, sondern auch in Müdigkeit und Schlaf. Zweitens: Wenn eine Führungskraft „nicht da ist“, kann das im Team als Desinteresse gelesen werden.

Es gibt auch einen Befund in die andere Richtung. Eine Studie mit 367 kleinen und mittleren Unternehmen in Russland fand, dass die ADHS-Symptome der obersten Leitung mit Geschäftsmodellinnovation zusammenhingen (Artamoshina et al., 2023). Ein Geist, der Neues und Richtungswechsel liebt, kann bei manchen Führungsaufgaben also auch ein Vorteil sein.

Diese beiden Studien sind Querschnittsstudien; sie stellen keinen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang her, und sie betrachten das Symptomniveau, nicht die klinische Diagnose. Trotzdem ist das Bild vertraut: auf der einen Seite Innovation, auf der anderen das Nachverfolgen.

Warum Führen so anstrengend ist

Wenn man die täglichen Aufgaben des Führens auflistet, wird daraus fast eine Liste der exekutiven Funktionen: planen, priorisieren, sich erinnern, die Zeit managen, Gefühle regulieren, verlässlich bleiben.

Wenn du allein arbeitest, betrifft dich die Schwierigkeit mit diesen Funktionen selbst. Wenn du führst, betrifft sie auch andere. Ein Nachfassen, das du vergisst, wird für jemand anderen zum Warten. Eine Priorität, die sich ändert, wird für jemand anderen zu einer vergeudeten Woche.

Als ich meine eigene Arbeit führte, fiel mir noch eine andere Seite davon auf. Eine Langzeitstudie über Menschen, die ein eigenes Unternehmen gründen und leiten, zeigt, dass Selbstständige insgesamt weniger Arbeitsstress berichten und dass das durch das Gefühl erklärt wird, die Arbeit kontrollieren zu können. In derselben Studie berichten Unternehmensinhaber, die Angestellte beschäftigen, mehr Stress als Alleinarbeitende; der Grund sind die gestiegenen Arbeitsanforderungen (Hessels et al., 2017). Für andere verantwortlich zu sein nimmt einen Teil der Autonomie wieder zurück.

Häufige Fallen

Es gibt ein paar Muster, die ich bei mir selbst und in den Erzählungen anderer Führungskräfte mit ADHS oft sehe.

Ideen regnen lassen. Ich möchte jede Idee, die mir einfällt, sofort teilen. Für mich gehört das zum Denken. Für die andere Seite klingt jede Idee wie eine neue Aufgabe, und die Prioritäten verschwimmen.

Alles selbst machen. Eine Aufgabe zu delegieren heißt, sie zu erklären, ihre Grenzen zu ziehen und nachzuverfolgen. Weil das schwerfällt, sage ich: „Ich mache das, das geht schneller.“ Kurzfristig stimmt das, langfristig ist es ein Weg zu dem, was im Glossar unter Zu viel zusagen steht.

Krisenmanagerin sein. In einer Notlage kann ich sehr gut arbeiten. Dadurch wird es leicht, unbemerkt zuzulassen, dass sich alles in eine Krise verwandelt. Was im Glossar als Krisenleistung vorkommt, bedeutet für das Team ein dauerndes Feuer. Im Text über Panikeffizienz habe ich den persönlichen Preis davon beschrieben; als Führungskraft vervielfacht sich der Preis.

Mal unberechenbar streng, mal unberechenbar weich. An einem müden Tag reagiere ich heftig auf eine kleine Panne, an einem guten Tag bemerke ich dasselbe gar nicht. Für das Team heißt das, nicht zu wissen, was die Regel ist. Bei mir hilft eine kleine Regel: An Tagen, an denen ich merke, dass ich müde bin, verschiebe ich Gespräche, die eine Bewertung oder Kritik enthalten, auf den nächsten Tag. Der Inhalt des Gesprächs ändert sich nicht, nur sein Ton wird nicht von meiner Tagesenergie bestimmt.

Von der Bildfläche verschwinden. An Tagen, an denen ich mich im Hyperfokus in eine Arbeit vergrabe, warten Nachrichten, bleiben Fragen unbeantwortet. Als ich den Befund von Carleton und Barling zu passiver Führung las, habe ich an diesen Teil am meisten gedacht.

Die Unordnung einer Führungskraft bleibt nicht auf ihrem Schreibtisch. Sie sickert in die Kalender der anderen.

Feste Ordnung statt persönlicher Anstrengung

Die meisten dieser Schwierigkeiten löst man nicht mit „ich passe besser auf“. Was ich einen Versuch wert fand, ist, die Arbeit aus dem Gedächtnis und der Tagesstimmung zu nehmen und an eine feste Ordnung zu binden.

Ein Ideenparkplatz. Statt Ideen sofort zu teilen, schreibe ich sie in ein einziges Dokument. Einmal pro Woche schaue ich in dieses Dokument und bringe nur ein oder zwei davon auf den Tisch. Die Idee geht nicht verloren, aber die Woche aller anderen wird auch nicht von jeder neuen Idee auf den Kopf gestellt.

Ein Entscheidungsprotokoll. Jede getroffene Entscheidung schreibe ich in einer Zeile auf: was wurde beschlossen, wer macht es, bis wann. Mein Gedächtnis ist nicht schlecht, aber auch nicht verlässlich genug, um den Satz „wir hatten das doch besprochen“ zu beweisen. Das Protokoll erinnert sich an meiner Stelle.

Eine Delegationsvorlage. Wenn ich eine Aufgabe delegiere, gebe ich vier Dinge schriftlich weiter: worum es geht, warum es wichtig ist, bis wann, und was „fertig“ heißt. Der letzte Punkt ist der, den ich am häufigsten auslasse und der die meiste Verwirrung stiftet.

Nachverfolgen im Kalender. In dem Moment, in dem ich jemandem eine Aufgabe übergebe, setze ich einen Nachverfolgungstermin in den Kalender. Das Nachverfolgen überlasse ich nicht dem Erinnern, denn ich weiß, dass ich mich nicht erinnern werde.

Mit einer ergänzenden Person arbeiten. Wenn möglich, mit jemandem, der Details, Nachverfolgung und Ordnung mag. Das ist kein Eingeständnis einer Schwäche, sondern gutes Teamdesign. Wer dort glänzt, wo ich Schwierigkeiten habe, hat vielleicht Schwierigkeiten dort, wo ich glänze.

Die eigene Schwierigkeit aussprechen. Du musst deine Diagnose nicht mit deinem Team teilen. Aber zu sagen „ich konzentriere mich stark aufs große Bild und kann dabei Details verpassen; wenn du glaubst, dass ich etwas vergessen habe, erinnere mich direkt“ sagt dem Team, was es tun soll, und gibt ihm zugleich die Erlaubnis, Fehler anzusprechen.

Wenn du die Besprechung leitest

An einer Besprechung teilzunehmen ist bei ADHS schon schwer. Die Besprechung zu leiten fügt eine zweite Ebene hinzu: Du musst dem Gesprochenen folgen und zugleich die Richtung des Gesprächs halten. Am häufigsten passiert mir, dass ich selbst in ein interessantes Nebenthema abbiege und die Zeit verbrauche, ohne die eigentliche Entscheidung der Besprechung zu treffen.

Dafür habe ich mir ein paar Regeln gegeben. Vor der Besprechung schreibe ich ein einzeiliges Ziel: „Am Ende dieser Besprechung ist folgende Entscheidung getroffen.“ Die Tagesordnung begrenze ich auf höchstens drei Punkte. Wenn Nebenthemen auftauchen, schreibe ich sie in der Notizdatei unter die Überschrift „später“ und sage das laut: „Das habe ich notiert, darüber reden wir separat.“ Die letzten fünf Minuten widme ich ausschließlich dem Entscheidungsprotokoll: Wer macht was bis wann, wird laut vorgelesen und schriftlich geteilt.

Diese Struktur kann starr wirken. Aber für jemanden wie mich, dessen Geist sich leicht zerstreut, wird Flexibilität erst innerhalb der Struktur möglich.

Ein sicheres Umfeld schaffen

In Edmondsons Studie mit Arbeitsteams zeigte sich, dass Teams, die glauben, für Fehler oder Fragen nicht bestraft zu werden, mehr Lernverhalten zeigen und dass sich das in der Leistung niederschlägt (Edmondson, 1999).

Diese Studie wurde mit allgemeinen Arbeitsteams durchgeführt. Für eine Führungskraft mit ADHS sagt sie trotzdem Folgendes: Eine Führungskraft, die ihre eigenen Fehler zu verstecken versucht, bringt ihrem Team das Verstecken bei. Eine Führungskraft, die offen über ihre Vergesslichkeit spricht, um Hilfe bittet und Systeme baut, zeigt ihrem Team etwas anderes.

Für jemanden, der jahrelang versucht hat, makellos zu wirken, ist das nicht leicht. Diese Seite habe ich auch im Text über die Frage der Stärken besprochen: ADHS lässt sich weder als Superkraft noch nur als Mangel erzählen.

Auch die Müdigkeit managen

Dass in dem Befund von Carleton und Barling die vermittelnde Variable Tagesschläfrigkeit ist, kommt mir wichtig vor. Bei Erwachsenen mit ADHS ist der Schlafrhythmus häufig gestört, und eine müde Führungskraft wird am leichtesten zur passiven Führungskraft. Diese Seite habe ich im Text über ADHS und Schlaf ausführlich beschrieben.

Führen hat mir etwas beigebracht: Wenn ich meine schwachen Seiten nicht verberge, sondern eine Struktur um sie herum baue, arbeiten auch meine starken Seiten leichter. Ideen zu entwickeln fällt mir immer noch leicht. Jetzt gibt es einen Ort, an den die Ideen gehen.