DEHB'li yönetici olmak: vizyon kolay, takip zor

Bir işin yönünü belirleyen taraf olmak bende iki farklı hissi aynı anda uyandırıyor.

Bir yandan kendimi çok iyi hissediyorum. Büyük resmi görmek, bir markanın nereye gitmesi gerektiğini düşünmek, dağınık veriden bir yön çıkarmak, bir şey ters gittiğinde hızla toparlamak... Bunlar bana doğal geliyor.

Öbür yandan, bir kararın ertesi haftası geldiğinde işler değişiyor. Konuşulan şeyin takibi, verilen sözün hatırlanması, devredilen işin kontrolü, aynı kuralı her seferinde aynı biçimde uygulamak. Bunlar bana hiç doğal gelmiyor.

İnsan bazen başlatmakta usta, sürdürmekte acemi olabiliyor. Yöneticilik ise çoğunlukla sürdürmekten oluşuyor.

Önce kanıt durumu

Bu yazıya dürüst bir notla başlamam gerekiyor: DEHB'li yöneticiler hakkında araştırma çok az. "DEHB'li liderler şöyledir" diye kurulan cümlelerin çoğu, bilimsel bir bulgudan çok bir anlatıya dayanıyor.

Bulabildiğim birkaç çalışma şunları söylüyor.

Carleton ve Barling, 98 lider ve onlarla çalışan kişilerden toplanan verilerle liderlerin DEHB belirtileri ile pasif liderlik arasındaki ilişkiye baktı. Pasif liderlik, sorun büyüyene kadar müdahale etmemek, kararları ertelemek, gerektiğinde ortada olmamak gibi davranışları kapsıyor. Liderlerin DEHB belirtileri pasif liderlikle ilişkiliydi ve bu ilişki gündüz uykululuğu üzerinden açıklanıyordu (Carleton ve Barling, 2018).

Bu bulgu bana iki şey düşündürdü. Birincisi, sorunun yalnızca dikkatte değil, yorgunlukta ve uykuda da olabileceği. İkincisi, bir yöneticinin "ortada olmaması"nın ekipte ilgisizlik olarak okunabileceği.

Diğer yönde bir bulgu da var. Rusya'da 367 küçük ve orta ölçekli işletmede yapılan bir çalışma, üst yöneticilerin DEHB belirtilerinin iş modeli yeniliğiyle ilişkili olduğunu buldu (Artamoshina ve ark., 2023). Yani yeniliği ve yön değiştirmeyi seven bir zihin, bazı yönetim işlerinde avantaj da sağlayabiliyor.

Bu iki çalışma kesitsel; neden-sonuç ilişkisi kurmuyor, klinik tanıya da değil belirti düzeyine bakıyor. Yine de tablo tanıdık: bir yanda yenilik, diğer yanda takip.

Yönetmek neden bu kadar zorluyor

Yöneticiliğin günlük işleri listelenince neredeyse bir yürütücü işlevler listesine dönüşüyor: planlama, önceliklendirme, hatırlama, zamanı yönetme, duyguyu düzenleme, tutarlı kalma.

Tek başına çalışırken bu işlevlerdeki zorluk seni etkiliyor. Yönetici olduğunda başkalarını da etkiliyor. Unuttuğun bir takip, başka birinin beklemesi oluyor. Değişen önceliğin, başka birinin boşa giden haftası oluyor.

Kendi işimi yürütürken bunun bir başka boyutunu da fark ettim. Kendi işini kuran ve yöneten kişiler üzerine yapılmış uzun süreli bir çalışma, serbest çalışanların genel olarak daha az iş stresi bildirdiğini ve bunun işi kontrol edebilme duygusuyla açıklandığını gösteriyor. Aynı çalışmada çalışan istihdam eden işletme sahipleri, tek başına çalışanlara göre daha fazla stres bildiriyor; sebebi de artan iş talebi (Hessels ve ark., 2017). Başkalarından sorumlu olmak özerkliğin bir kısmını geri alıyor.

Sık düşülen tuzaklar

Kendimde ve DEHB'li yöneticilerin anlattıklarında sık gördüğüm birkaç örüntü var.

Fikir yağdırmak. Aklıma gelen her fikri o an paylaşmak istiyorum. Benim için bu düşünmenin bir parçası. Karşı taraf içinse her fikir yeni bir iş gibi duyuluyor ve öncelikler bulanıklaşıyor.

Her şeyi kendin yapmak. Bir işi devretmek, onu anlatmayı, sınırlarını çizmeyi ve takip etmeyi gerektiriyor. Bunlar zor olduğu için "ben yaparım, daha hızlı" diyorum. Kısa vadede doğru, uzun vadede sözlükteki aşırı taahhüt başlığına doğru giden bir yol.

Kriz yöneticisi olmak. Acil bir durumda çok iyi çalışabiliyorum. Bu da farkında olmadan her şeyin krize dönüşmesine izin vermeyi kolaylaştırıyor. Sözlükte kriz performansı diye geçen şey, ekip için sürekli yangın demek. Panik verimliliği yazısında bunun bireysel bedelini anlattım; yönetici olduğunda bedel çoğalıyor.

Tutarsız sert, tutarsız yumuşak. Yorgun olduğum bir günde küçük bir aksaklığa büyük tepki verip, iyi bir günümde aynı şeyi hiç fark etmemek. Ekip için bu, kuralın ne olduğunu bilmemek demek. Bende işe yarayan küçük bir kural var: yorgun olduğumu fark ettiğim günlerde değerlendirme ya da eleştiri içeren konuşmaları ertesi güne bırakıyorum. Konuşmanın içeriği değişmiyor, sadece tonunu o günkü enerjim belirlemiyor.

Ortadan kaybolmak. Hiperodakla bir işe gömüldüğüm günlerde mesajlar bekliyor, sorular cevapsız kalıyor. Carleton ve Barling'in pasif liderlik bulgusunu okurken en çok bu kısmı düşündüm.

Yöneticinin dağınıklığı yalnızca onun masasında kalmıyor. Başkalarının takvimine sızıyor.

Kişisel çaba yerine sabit düzen

Bu zorlukların çoğu "daha dikkatli olurum" ile çözülmüyor. Denemeye değer bulduğum şey, işi hafızadan ve günlük ruh hâlinden alıp sabit bir düzene bağlamak.

Fikir otoparkı. Fikirleri o an paylaşmak yerine tek bir belgeye yazıyorum. Haftada bir o belgeye bakıyorum ve yalnızca bir iki tanesini masaya getiriyorum. Fikir kaybolmuyor, ama herkesin haftası da her yeni fikirle altüst olmuyor.

Karar kaydı. Verilen her kararı tek satırla yazıyorum: ne kararlaştırıldı, kim yapıyor, ne zamana. Hafızam kötü değil ama "biz bunu konuşmuştuk" cümlesini ispatlayacak kadar güvenilir de değil. Kayıt benim yerime hatırlıyor.

Devretme şablonu. Bir işi devrederken dört şeyi yazılı veriyorum: iş ne, neden önemli, ne zamana, "bitti" ne demek. Son madde en çok atladığım madde ve en çok karışıklık çıkaran madde.

Takvimdeki takip. Birine bir iş devrettiğim anda takvime bir takip anı koyuyorum. Takibi hatırlamaya bırakmıyorum, çünkü hatırlamayacağımı biliyorum.

Tamamlayıcı biriyle çalışmak. Mümkünse ayrıntıyı, takibi ve düzeni seven biriyle çalışmak. Bu bir zayıflık itirafı değil, iyi bir ekip tasarımı. Benim zorlandığım yerde parlayan biri, benim parladığım yerde zorlanıyor olabilir.

Toplantıyı yöneten sen olduğunda

Bir toplantıya katılmak DEHB'de zaten zor. Toplantıyı yöneten kişi olmak ise ikinci bir katman ekliyor: hem konuşulanı takip etmen hem de konuşmanın yönünü tutman gerekiyor. Benim en sık yaşadığım şey, ilginç bir yan konuya kendim sapmak ve toplantının asıl kararını vermeden süreyi bitirmek.

Bunun için kendime birkaç kural koydum. Toplantıdan önce tek satırlık bir amaç yazıyorum: "Bu toplantının sonunda şu karar verilmiş olacak." Gündemi en fazla üç başlıkla sınırlıyorum. Yan konular çıktığında onları not dosyasındaki bir "sonra" başlığının altına yazıyorum ve bunu sesli söylüyorum: "Bunu not aldım, ayrıca konuşalım." Son beş dakikayı da yalnızca karar kaydına ayırıyorum: kim, neyi, ne zamana kadar yapıyor, yüksek sesle okunuyor ve yazılı olarak paylaşılıyor.

Bu yapı katı görünebilir. Ama benim gibi zihni kolay dağılan biri için esneklik, yapının içinde mümkün oluyor.

Güvenli bir ortam kurmak

Edmondson'un iş ekipleriyle yaptığı çalışmada, hata yaptığında ya da soru sorduğunda cezalandırılmayacağına inanan ekiplerin daha çok öğrenme davranışı gösterdiği ve bunun performansa yansıdığı bulundu (Edmondson, 1999).

Bu çalışma genel iş ekipleriyle yapıldı. Yine de bir DEHB'li yönetici için şunu anlatıyor: kendi hatalarını saklamaya çalışan bir yönetici, ekibine de saklamayı öğretiyor. Kendi unutkanlığını açıkça konuşan, yardım isteyen ve sistem kuran bir yönetici ise ekibine başka bir şey gösteriyor.

Yıllarca kusursuz görünmeye çalışmış biri için bu kolay değil. Bu tarafını güçlü yanlar meselesi yazısında da tartışmıştım: DEHB'yi ne süper güç ne de yalnızca eksiklik olarak anlatmak mümkün.

Yorgunluğu da yönetmek

Carleton ve Barling'in bulgusunda aracı değişkenin gündüz uykululuğu olması bana önemli geliyor. DEHB'li yetişkinlerde uyku düzeni sık bozuluyor ve yorgun bir yönetici en kolay pasif yöneticiye dönüşüyor. Bu tarafı DEHB ve uyku yazısında ayrıntılı anlattım.

Yöneticilik bana bir şeyi öğretti: zayıf yanlarımı gizlemek yerine onların etrafına bir yapı kurduğumda, güçlü yanlarım da daha rahat çalışıyor. Fikir üretmek hâlâ kolay. Artık fikirlerin gideceği bir yer var.