Manager avec un TDAH : la vision est facile, le suivi difficile

Être la personne qui donne la direction d’un travail éveille en moi deux sensations différentes en même temps.

D’un côté, je me sens très bien. Voir la grande image, réfléchir à l’endroit où une marque devrait aller, dégager une direction à partir de données éparpillées, rattraper vite la situation quand quelque chose tourne mal... Tout cela me paraît naturel.

De l’autre, quand arrive la semaine qui suit une décision, les choses changent. Suivre ce dont on a parlé, se rappeler la parole donnée, contrôler le travail délégué, appliquer la même règle de la même manière à chaque fois. Cela ne me paraît pas naturel du tout.

On peut parfois être doué pour lancer et novice pour continuer. Or manager, c’est surtout continuer.

D’abord, l’état des preuves

Je dois commencer cet article par une note honnête : la recherche sur les managers ayant un TDAH est très mince. La plupart des phrases du genre « les leaders ayant un TDAH sont comme ceci » reposent plus sur un récit que sur un résultat scientifique.

Voici ce que disent les quelques études que j’ai pu trouver.

À partir de données recueillies auprès de 98 leaders et des personnes qui travaillent avec eux, Carleton et Barling ont examiné la relation entre les symptômes de TDAH des leaders et le leadership passif. Le leadership passif recouvre des comportements comme ne pas intervenir avant que le problème ne grossisse, repousser les décisions, ne pas être là quand il le faudrait. Les symptômes de TDAH des leaders étaient associés au leadership passif, et cette relation s’expliquait par la somnolence diurne (Carleton et Barling, 2018).

Ce résultat m’a fait penser à deux choses. La première, c’est que le problème peut se situer non seulement dans l’attention, mais aussi dans la fatigue et le sommeil. La seconde, c’est que le fait qu’un manager « ne soit pas là » peut être lu par l’équipe comme du désintérêt.

Il existe aussi un résultat dans l’autre sens. Une étude menée dans 367 petites et moyennes entreprises en Russie a trouvé que les symptômes de TDAH des dirigeants étaient associés à l’innovation du modèle économique (Artamoshina et al., 2023). Autrement dit, un esprit qui aime la nouveauté et le changement de cap peut aussi représenter un avantage dans certaines tâches de direction.

Ces deux études sont transversales ; elles n’établissent pas de relation de cause à effet, et elles regardent le niveau des symptômes, pas le diagnostic clinique. Le tableau reste pourtant familier : d’un côté l’innovation, de l’autre le suivi.

Pourquoi manager est-il si difficile

Quand on énumère les tâches quotidiennes d’un manager, on obtient presque une liste de fonctions exécutives : planifier, hiérarchiser, se souvenir, gérer le temps, réguler ses émotions, rester constant.

Quand tu travailles seul, la difficulté avec ces fonctions n’affecte que toi. Quand tu deviens manager, elle affecte aussi les autres. Un suivi que tu as oublié, c’est quelqu’un d’autre qui attend. Une priorité qui change, c’est la semaine perdue de quelqu’un d’autre.

En menant ma propre activité, j’ai remarqué une autre dimension de tout cela. Une étude de long terme sur des personnes qui ont créé et dirigent leur propre affaire montre que les indépendants rapportent en général moins de stress au travail, ce que le sentiment de pouvoir contrôler son travail explique. Dans la même étude, les propriétaires d’entreprise qui emploient des salariés rapportent plus de stress que ceux qui travaillent seuls ; la cause en est l’augmentation des exigences du travail (Hessels et al., 2017). Être responsable des autres reprend une partie de l’autonomie.

Les pièges fréquents

Il y a quelques schémas que je vois chez moi et dans ce que racontent les managers ayant un TDAH.

Faire pleuvoir les idées. Je veux partager sur-le-champ chaque idée qui me vient. Pour moi, cela fait partie de la réflexion. Pour l’autre côté, chaque idée sonne comme une nouvelle tâche, et les priorités deviennent floues.

Tout faire toi-même. Déléguer un travail demande de l’expliquer, d’en tracer les limites et de le suivre. Comme c’est difficile, je me dis « je m’en occupe, c’est plus rapide ». À court terme, c’est juste ; à long terme, c’est un chemin qui mène vers les engagements excessifs du glossaire.

Devenir un manager de crise. En situation d’urgence, je peux très bien travailler. Cela rend aussi plus facile, sans que je m’en rende compte, de laisser tout se transformer en crise. Ce que le glossaire appelle la performance en situation de crise, pour l’équipe, c’est des incendies en permanence. J’ai raconté le prix individuel de cela dans l’article sur la productivité de dernière minute ; quand tu es manager, le prix se multiplie.

Sévère de façon incohérente, indulgent de façon incohérente. Un jour de fatigue, réagir fortement à un petit accroc, puis, un bon jour, ne pas remarquer la même chose. Pour l’équipe, cela veut dire ne pas savoir quelle est la règle. J’ai une petite règle qui marche pour moi : les jours où je remarque que je suis fatiguée, je remets au lendemain les conversations qui contiennent une évaluation ou une critique. Le contenu de la conversation ne change pas, c’est seulement son ton que mon énergie du jour ne décide plus.

Disparaître. Les jours où je m’enfouis dans un travail en hyperfocalisation, les messages attendent et les questions restent sans réponse. En lisant le résultat de Carleton et Barling sur le leadership passif, c’est à cette partie que j’ai le plus pensé.

Le désordre d’un manager ne reste pas seulement sur son bureau. Il s’infiltre dans l’agenda des autres.

Un cadre fixe plutôt que l’effort personnel

La plupart de ces difficultés ne se règlent pas avec « je ferai plus attention ». Ce qui m’a paru valoir la peine d’être essayé, c’est de retirer le travail à la mémoire et à l’humeur du jour pour l’accrocher à un cadre fixe.

Le parking à idées. Au lieu de partager les idées sur-le-champ, je les écris dans un seul document. Une fois par semaine, je regarde ce document et je n’apporte qu’une ou deux idées à la table. L’idée ne disparaît pas, mais la semaine de tout le monde n’est pas bouleversée par chaque idée nouvelle.

Le registre des décisions. Je note chaque décision prise en une ligne : ce qui a été décidé, qui s’en charge, pour quand. Ma mémoire n’est pas mauvaise, mais elle n’est pas assez fiable pour prouver la phrase « on en avait parlé ». Le registre se souvient à ma place.

Le modèle de délégation. Quand je délègue un travail, je donne quatre choses par écrit : de quoi il s’agit, pourquoi c’est important, pour quand, et ce que veut dire « terminé ». Le dernier point est celui que j’oublie le plus et celui qui crée le plus de confusion.

Le suivi dans l’agenda. Au moment où je délègue un travail à quelqu’un, je mets un rendez-vous de suivi dans l’agenda. Je ne laisse pas le suivi à ma mémoire, parce que je sais que je ne m’en souviendrai pas.

Travailler avec quelqu’un de complémentaire. Si possible, travailler avec une personne qui aime le détail, le suivi et l’ordre. Ce n’est pas l’aveu d’une faiblesse, c’est une bonne conception d’équipe. Quelqu’un qui brille là où j’ai du mal peut avoir du mal là où je brille.

Dire sa propre difficulté. Rien ne t’oblige à partager ton diagnostic avec ton équipe. Mais dire « je peux me concentrer sur la grande image et rater le détail ; si tu penses que j’ai oublié quelque chose, rappelle-le-moi directement » indique à l’équipe ce qu’elle peut faire et lui donne aussi la permission de signaler les erreurs.

Quand c’est toi qui diriges la réunion

Assister à une réunion est déjà difficile avec un TDAH. Être la personne qui la dirige ajoute une deuxième couche : il faut à la fois suivre ce qui se dit et tenir la direction de la conversation. Ce qui m’arrive le plus souvent, c’est de dévier moi-même vers un sujet annexe intéressant et de finir le temps sans avoir pris la décision principale de la réunion.

Je me suis fixé quelques règles pour cela. Avant la réunion, j’écris un but en une ligne : « À la fin de cette réunion, telle décision aura été prise. » Je limite l’ordre du jour à trois points au maximum. Quand des sujets annexes surgissent, je les écris sous une rubrique « plus tard » dans le fichier de notes et je le dis à voix haute : « J’ai noté ça, on en reparle à part. » Je réserve aussi les cinq dernières minutes uniquement au registre des décisions : qui fait quoi, pour quand, le tout lu à voix haute et partagé par écrit.

Cette structure peut sembler rigide. Mais pour quelqu’un comme moi, dont l’esprit se disperse facilement, la souplesse n’est possible qu’à l’intérieur d’un cadre.

Créer un climat sûr

Dans l’étude d’Edmondson sur des équipes de travail, les équipes qui croyaient ne pas être punies quand elles faisaient une erreur ou posaient une question montraient davantage de comportements d’apprentissage, et cela se reflétait dans la performance (Edmondson, 1999).

Cette étude a été menée sur des équipes de travail en général. Elle dit tout de même quelque chose à un manager ayant un TDAH : un manager qui essaie de cacher ses propres erreurs apprend aussi à son équipe à les cacher. Un manager qui parle ouvertement de ses propres oublis, qui demande de l’aide et qui met en place un système montre autre chose à son équipe.

Quand on a essayé pendant des années de paraître sans défaut, ce n’est pas facile. J’avais discuté de ce versant dans l’article sur la question des points forts : on ne peut raconter le TDAH ni comme un super-pouvoir ni seulement comme un manque.

Gérer aussi la fatigue

Dans le résultat de Carleton et Barling, que la variable intermédiaire soit la somnolence diurne me paraît important. Chez les adultes ayant un TDAH, le rythme de sommeil se dérègle souvent, et un manager fatigué se transforme très facilement en manager passif. J’ai raconté ce versant en détail dans l’article TDAH et sommeil.

Le management m’a appris une chose : quand je construis une structure autour de mes points faibles au lieu de les cacher, mes points forts aussi travaillent plus à l’aise. Avoir des idées reste facile. Il y a maintenant un endroit où elles vont.