Yöneticin DEHB'ni bilmiyorsa: söylemeden birlikte çalışmak

Bir yönetici seni haftada birkaç saat görüyor. O birkaç saatte gördüğü şeyler şunlar olabiliyor: toplantıda gözünün bir an boşa gittiği, "bugün gönderirim" dediğin raporun ertesi gün gelmesi, üç gün önce konuşulmuş bir ayrıntıyı hatırlamaman, bir mesaja cevap vermeyi unutman.

Görmediği şeyler de var: o raporu bitirmek için gece kaç kez masaya döndüğün, toplantıdan sonra söylenenleri kendi notlarından yeniden kurduğun, unuttuğun ayrıntı için kendine içinden neler söylediğin.

İnsan bazen başkasının gözünde yalnızca kenar notlarından ibaret kalıyor.

Bugün kendi şirketimi yönetiyorum, dolayısıyla bir yöneticiye rapor vermiyorum. Ama işi öğrenmeye çalıştığım yıllarda bilginin parça parça verildiği, bilmediğim şey için sorgulandığım dönemleri yaşadım ve o yılları şimdi DEHB'nin gözlüğüyle yeniden okuyorum. Bu yazı o okumanın içinden, yöneticisine tanısını söylememiş ya da söylemek istemeyen okura yazılmış bir yazı.

Söylemek zorunda değilsin

Önce bunu netleştireyim. Tanıyı kime, ne zaman açacağın ayrı ve ciddi bir karar. İş görüşmesi aşamasındaki tarafını bu yazıda, genel çerçeveyi tanını açmak yazısında tartıştım; burada tekrar etmeyeceğim. Sözlükte bu kararın adı açıklama kararı.

Bu yazı, o kararı "şimdilik söylemiyorum" diye vermiş birinin ne yapabileceğine dair.

Hukuki taraf için tek bir cümle: iş yerinde sağlık bilgisinin paylaşımı, gizliliği ve düzenleme talep etme hakları konusunda kesin bir şey söyleyemem. Kendi durumun için güncel bilgiyi bir hukukçudan almak en doğrusu.

Yöneticinin elindeki açıklama

Yönetici bir davranış görüyor ve onu bir açıklamaya bağlıyor. DEHB'yi bilmiyorsa elindeki açıklamalar genelde şunlar oluyor: umursamıyor, dikkat etmiyor, bu işi ciddiye almıyor.

Bu açıklamalar yanlış ama tuhaf değil. Dışarıdan bakınca unutmak ile önemsememek aynı görünüyor.

Ölçülmüş bir gerçek de var: ABD'de ulusal temsili bir çalışan örnekleminde katılımcıların yüzde 4,2'si DEHB ölçütlerini karşılıyordu ve DEHB, yılda ortalama 35 günlük iş performansı kaybıyla ilişkiliydi (Kessler ve ark., 2005). Yani yöneticinin fark ettiği şey hayal değil. Sadece yorumu eksik.

Tanıyı söylemesen de çalışma biçimini söyleyebilirsin. Yöneticinin yanlış yorumu çoğu zaman bilgi boşluğundan doğuyor.

Tanısız bir dille kendini anlatmak

İşe yarayan yaklaşım, etiketi değil ihtiyacı konuşmak. Birkaç cümle kalıbı:

• "Sözlü konuşulan işleri toplantıdan sonra yazılı bir özet olarak teyit etmek istiyorum, böylece ikimiz de aynı listeye bakarız."
• "Aynı anda gelen işlerde hangisinin önce olduğunu sormam gerekiyor; önceliği netleştirirsen daha hızlı ilerliyorum."
• "Uzun işleri ara teslimlerle yürütmeyi tercih ediyorum, ilerlemeyi erkenden görmen de kolaylaşır."
• "Sabahın ilk iki saati en odaklı zamanım; mümkünse o saatlere toplantı koymayalım."

Bu cümlelerin hiçbiri bir tanı içermiyor. Hepsi profesyonel bir tercih gibi duyuluyor ve çoğu, ekipte başka birinin de işini kolaylaştırıyor. Yetişkin DEHB ve iş hayatı üzerine hazırlanmış bir uzman uzlaşı metninde de benzer düzenlemeler sıralanıyor: sessiz bir oda, esnek saat, kulaklık, düzenli görüşme, yapılandırılmış molalar, hatırlatıcılar ve yazılı talimat (Adamou ve ark., 2013). Sözlükte en ucuzunun adı yazılı talimat.

Öngörülebilir olmak

Yöneticiyle ilişkide beni en çok düşündüren şey şu oldu: yöneticiler çoğu zaman mükemmeliyetten çok öngörülebilirlik istiyor. Bir işin geç kalması kötü; geç kalacağını son gün öğrenmek çok daha kötü.

DEHB'de tam burası zorlanıyor, çünkü zaman kayması fark edildiğinde çoğu zaman iş zaten gecikmiş oluyor. Bu yüzden erken uyarıyı kişisel bir alışkanlığa bırakmak yerine düzene bağlamak gerekiyor.

Haftalık kısa görüşme. Haftada bir, on beş dakika. Üç soru: geçen hafta ne bitti, bu hafta ne var, nerede takılıyorum. Düzenli bir görüşme, sorunların yığılmadan konuşulmasını sağlıyor. Yöneticin böyle bir görüşme önermiyorsa sen önerebilirsin.

Ara durum cümlesi. "Rapor yüzde yetmişte" demek bende hiç işe yaramadı, çünkü yüzdeler zaman körlüğüyle birlikte hep iyimser çıkıyor. Onun yerine: "Veri kısmı bitti, yorum kısmına başladım, cuma öğlen taslağı gönderirim."

Kötü haberi erken, tek cümleyle. Bir tarihin kayacağını fark ettiğim anda yazıyorum: "Bu işi pazartesi yerine çarşamba teslim edebilirim, sebebi şu." Erken verilen kötü haber, geç verilen kötü haberden her zaman daha az hasar bırakıyor.

Anlık zor anlar için cümleler

Düzen kurmak bir şey, anlık bir sıkışmada ne diyeceğini bilmek başka bir şey. DEHB'li biri için en zor anlar genelde hazırlıksız yakalandığın anlar oluyor. Birkaç kalıp:

Toplantıda bir kısmı kaçırdığında. "Son söylediğini tam yakalayamadım, bir cümleyle tekrar eder misin?" Bu cümle bir itiraf gibi duyulmuyor, dikkatli dinleyen birinin sorusu gibi duyuluyor. Susup kaçırılan kısmı tahmin etmek ise sonra çok daha büyük bir karışıklık üretiyor.

Unuttuğun bir şey ortaya çıktığında. "Haklısın, bu gözümden kaçmış. Bugün saat üçe kadar tamamlıyorum." Uzun özür, uzun açıklama ya da kendini küçültme yok. Tek bir kabul, tek bir somut zaman.

Aynı anda üç iş geldiğinde. "Üçünü de yapabilirim ama sırayla. Hangisi önce olsun?" Her şeye aynı anda evet demek, üçünün de gecikmesinin en kısa yolu.

Sözlü bir iş verildiğinde. "Kaçırmamak için hemen kısa bir mesajla teyit edeyim." Bu cümle, sözlü talimatın hafızadan silinmesine karşı en ucuz sigorta.

Güven meselesi

Bütün bunlar bir ortamda anlam kazanıyor. Edmondson'un 51 iş ekibiyle yaptığı çalışmada ekip içindeki psikolojik güvenlik, yani risk alıp hata yaptığında cezalandırılmayacağına dair ortak inanç, öğrenme davranışlarıyla ilişkili bulundu; öğrenme davranışları da performansla bağlantılıydı (Edmondson, 1999).

Bu çalışma DEHB hakkında değil. Ama şunu düşündürüyor: hatasını, takıldığı yeri ve ihtiyacını söyleyebilen biri daha iyi öğreniyor ve daha iyi iş çıkarıyor. Hatanın cezalandırıldığı bir ortamda ise DEHB'li biri en çok saklamayı öğreniyor. Saklamak da en pahalı telafi stratejisi.

Her yöneticiyle bu güven kurulamıyor. Bunu da kabul etmek gerekiyor.

Yine de güveni biraz senin tarafından da kurmak mümkün. Küçük bir hatanı kendin söylediğinde, bir tarihi erkenden güncellediğinde, takıldığın yeri saklamadığında yöneticinin elinde yeni bir kanıt birikiyor: bu kişi sorun olduğunda haber veriyor. Zamanla yönetici her gecikmeyi bir niyet eksikliği olarak okumayı bırakabiliyor, çünkü senin davranışın ona başka bir açıklama sunuyor.

Ya işe yaramazsa

Bazen bütün bu yapıyı kursan da ilişki düzelmiyor. Sürekli her adımı denetleyen, yazılı özetleri okumayan, erken verilen haberi bile suçlamaya çeviren bir yöneticiyle çalışmak mümkün ama çok yıpratıcı.

Bu noktada birkaç seçenek var ve hiçbiri kolay değil: tanıyı insan kaynakları ya da iş yeri hekimi gibi daha korunaklı bir kanaldan açıp resmî bir düzenleme istemek, ekip ya da iş değiştirmek, ya da bir süre dayanıp kendi planını yapmak. Uzman uzlaşı metni, iş sağlığı hizmetlerinin çoğu zaman son çare olarak devreye girdiğini ve meslekler arasında iş birliğinin eksik kaldığını eleştiriyor (Adamou ve ark., 2013). Yani destek sistemlerinin de bu konuda hazır olmadığını bilmek, bireysel çabanın sınırlarını anlamaya yardım ediyor.

Bir şeyi de açık söylemeliyim. İş yerindeki DEHB desteği üzerine yapılmış sistematik bir derleme, var olan araştırmaların çoğunun ilaç tedavisini değerlendirdiğini ve doğrudan iş yerinde uygulanan müdahalelerin etkinliğine dair araştırmanın sınırlı olduğunu bildiriyor (Lauder ve ark., 2022). Bu yazıdaki önerilerin çoğu, bu yüzden kontrollü çalışmalardan değil, uzman görüşünden ve deneyimden geliyor.

Yöneticin DEHB'ni bilmeyebilir. Senin kendi çalışma biçimini bilmen, o boşluğun büyük kısmını kapatıyor. Düzenleme tarafının geniş listesini iş hayatında DEHB ve düzenlemeler yazısında bulabilirsin.